Pourquoi le ‘’3-Way Match’’ échoue en construction. Et ce n’est pas la faute du chargé de projet (Partie 1).
Guillaume St-Amour, Consultant Principal, Metam
Je suis charpentier de métier, mais j’ai évolué dans le monde de la supply chain. Deux réalités que j’ai vécues de l’intérieur.
J’ai implanté des systèmes d’approvisionnement et de contrôle dans des environnements manufacturiers et corporatifs : Coupa, Ivalua, Ariba, Dynamics, des WMS, et plusieurs autres. Le rapprochement à trois niveaux (3-way match), la réception des bons de commande, les provisions comptables : ce sont des notions de base. Rien de controversé.
Alors, quand j’ai recommencé à travailler de près avec l’industrie de la construction, j’ai été sincèrement surpris de constater à quel point l’approvisionnement était perçu comme complexe et pénible par les équipes de projets.
Prononcez « 3 way match » devant un chargé de projet en génie civil, et vous sentez presque la tension monter. Un peu comme annoncer un rendez-vous chez le dentiste. Je croyais au départ qu’il s’agissait d’une résistance au changement ou d’un manque de maturité des processus.
Je me suis trompé.
Après plusieurs mois à travailler aux côtés des chargés de projet, à me mettre dans leurs souliers et à vivre leurs contraintes au quotidien, j’ai fini par comprendre le problème très clairement. Le problème, ce n’est pas la discipline. C’est la conception même des processus.
La réalité du chargé de projet vs. les attentes du système
Prenons une situation très courante.
Un chargé de projet :
- Structure son projet à l’aide d’un WBS
- Crée une demande d’achat / réquisition
- Navigue dans un catalogue qui n’a souvent que très peu de sens dans un contexte de projet
- Fait émettre le bon de commande
Jusqu’ici, tout va bien. Quelques semaines plus tard, le sous-traitant appelle :
« Finance a rejeté notre facture. Le service n’a pas été reçu dans le système. »
Pensez-y un instant…
Le chargé de projet a déjà :
- Structuré le travail et planifié les activités (WBS)
- Justifié les dépenses
- Obtenu l’approbation budgétaire
- Respecté le processus d’approvisionnement
- Géré la relation avec le sous-traitant
Et maintenant, on lui demande de « recevoir » dans le système quelque chose qui :
- A été exécuté il y a plusieurs semaines
- N’a pas été livré sous forme de bien tangible
- N’est souvent pas clairement mesurable au moment des faits
Le tout pendant qu’il :
- Gère plus de 10+ projets actifs
- Répond à des dizaines de RFQ qui impactent directement ses résultats financiers
- Est imputable des échéanciers, des marges et de la satisfaction client
Du point de vue du chargé de projet, ce n’est pas du contrôle. C’est être pris dans le traffic : du bruit et un irritant constant qui détourne l’attention de ce qui compte vraiment.
Le vrai point de rupture
Le processus d’approvisionnement utilisé en construction est largement hérité d’industries où :
- Le périmètre (scope) est stable
- Les livrables sont bien définis
- Les biens sont reçus physiquement sur un quai de réception
La construction ne fonctionne pas de cette façon.
Dans la majorité des projets :
- Le WBS n’est pas complètement détaillé au moment de l’achat
- Les services progressent de façon continue, et non pas par jalons clairs
- La facture devient souvent le premier signal concret de ce qui a réellement été livré
Pendant ce temps, les équipes Finance attendent :
- La réception pour comptabiliser les provisions
- Les confirmations pour reconnaître les revenus adéquatement
- Les validations pour pouvoir facturer le client
Et tout le monde est sous pression. Cash flow. Cash flow. Cash flow.
Ce n’est pas un problème de personnes
Il est tentant de blâmer l’ingénieur, le chargé de projet ou l’équipe des finances.
Mais on passe complètement à côté du vrai problème.
Aucune formation ne réglera un processus qui force les équipes de projet à confirmer de l’information qu’elles n’ont pas encore, dans un format qui ne correspond pas à la façon dont le travail est réellement exécuté.
Lorsque les systèmes sont conçus d’abord autour des événements comptables, plutôt que de la réalité des projets, la friction devient inévitable.
La voie à suivre : le processus d’abord, la technologie ensuite
Je ne m’attarderai pas ici sur l’importance de la réception des bons de commande pour la reconnaissance des revenus ou la conformité financière. D’autres l’ont très bien expliqué.
Ce qui compte, c’est de reconnaître que tenter d’imposer des mécanismes d’approvisionnement traditionnels à l’exécution de projets, sans les adapter, mènera toujours à l’échec.
Oui, la technologie a un rôle à jouer.
Oui, l’IA peut aider.
Et oui, je crois fermement à l’IA, depuis bien avant que ce soit à la mode.
Mais il n’existe pas de bouton magique. L’amélioration réelle passe par :
- La refonte des processus selon la façon dont les projets évoluent réellement
- La réduction de la charge cognitive imposée aux chargés de projet
- L’alignement des contrôles financiers sur les signaux d’exécution, et non sur des corrections après coup
- Un accompagnement du changement, pas seulement un déploiement de système
L’IA peut optimiser un bon design. Elle ne corrigera jamais un mauvais processu
Réflexion finale
Si votre processus d’approvisionnement ressemble à un combat permanent entre les équipes de projets et les finances, ce n’est pas un signe d’immaturité.
C’est un indicateur clair que le système n’a jamais été conçu pour la réalité de la construction.
Il existe une meilleure approche. Mais elle commence par le respect de la réalité de ceux qui livrent le travail.
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